Hier ein Beispiel für eine durchdeklinierte BSC, Grundlage eines Vortrages in 2005. Für jede Perspektive werden Projekte und dazugehörige Kennzahlen definiert.
Beispiele für strategische Projekte und Kennzahlen aus der Praxis
Grundsätzlich: Bei jedem strategischen Projekt kann entweder die Stringenz der Durchführung oder der Erfolg des Projektes gemessen werden. Bei der Erhöhung der Medienpräsenz kann z.B. die Anzahl erschienener Artikel in der Lokalpresse gezählt werden, oder der Deckungsbeitrag aus Aufträgen, die auf Grund der Medienpräsenz hereinkommen. Diese Sammlung enthält Beispiele für beide Vorgehensweisen.
A. Perspektive Kunden
1. Kundenzufriedenheit
Strategisches Projekt: Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Erläuterung: Die Kundenzufriedenheit von heute sind die Umsätze von morgen. Nicht immer ist allerdings klar, was GANZ GENAU der Kunde erwartet; oft genug legt der Kunde viel Wert auf Faktoren, die dem Unternehmen gar nicht klar sind! Im Vorfeld kann es deshalb sinnvoll sein, festzustellen, was genau die Kundenerwartungen sind und in welchem Maße sie erfüllt werden.
Projektziel: Durchschnittliche Kundenzufriedenheit von mindestens 8,9 Punkten bei 10 möglichen Punkten
Projekt: Die Kundenerwartungen werden durch Kundenbefragung und –beobachtung genau ermittelt. Die Produkte / Dienstleistungen / Geschäftsprozesse werden den Wünschen der Kunden angepasst.
Messung: Der Erfolg der strategischen Maßnahmen wird ermittelt, indem die Kunden nach einiger Zeit befragt werden, bei einem Webshop z.B. online, im Investitionsgüterhandel vom Außendienst, im Verbrauchgüterhandel im Ladengeschäft oder telefonisch. Die Kunden bewerten die Gesamtleistung und Teilaspekte der Leistung anhand eines Punktesystems. (Erfolgsmessung)
2. Kundenrentabilität
Strategisches Projekt: Umsatzoptimierung
Erläuterung: Manche Kunden bzw. manche Zielgruppen sind wirtschaftlich lohnender als andere. Bei manchen Geschäften lohnen sich eher Großkunden, bei anderen eher die Kleinen. Daher kann es von Vorteil sein, zunächst zu ermitteln, welche Kunden bzw. Kundengruppen den höchsten Beitrag zu Gewinn leisten. Hierzu empfiehlt sich als Messgröße der Deckungsbeitrag je Kunde.
Projektziel: Verstärkte Gewinnung von Kunden der wirtschaftlich lohnendsten Zielgruppe
Projekt: Mittels einer so genannten ABC-Analyse wird zunächst die Zielgruppe ermittelt, welche den höchsten Deckungsbeitrag einbringt. Die Ergebnisse werden
genutzt, um den Vertrieb auf diese Zielgruppe zu konzentrieren.
Messung: Der Erfolg der strategischen Maßnahme wird beobachtet, indem weiterhin regelmäßig die Deckungsbeiträge der Kunden analysiert werden. Nach einer Weile sollte die Gesamtsumme der Deckungsbeiträge der anvisierten Zielgruppe steigen und damit auch der cash flow. (Erfolgsmessung)
3. Reklamationsquote
Strategisches Projekt: Senkung der Reklamationen
Erläuterung: Besser, der Kunde kommt zurück als die Ware. Deshalb sollte die Fehlerquote bei der Leistungserstellung so niedrig wie möglich gehalten werden.
Projektziel: Senkung der Reklamationen unter 1%, bezogen auf alle ausgelieferten Leistungen
Projekt: Der Prozess der Leistungserstellung wird analysiert, auf besondere Schwachstellen untersucht und optimiert. Soweit möglich, werden Produkt bzw. Leistung vor Herausgabe an den Kunden überprüft.
Messung: Die Reklamationen werden gezählt und ins Verhältnis zu den insgesamt abgegeben Leistungen gesetzt. Zusätzlich werden die Reklamationen statistisch aufbereitet und nach Schweregrad, Kosten usw. getrennt. (Erfolgsmessung)
4. Multiplikatoren
Strategisches Projekt: Partnerschaft mit Multiplikatoren
Erläuterung: Werbung ist gut; wirksamer ist manchmal, besonders bei kleinen Dienstleistungsbetrieben oder Freiberuflern, die Partnerschaft mit Multiplikatoren, welche Kontakt zur Zielgruppe haben. Diese Multiplikatoren sprechen der Zielgruppe gegenüber Empfehlungen aus oder helfen dem Dienstleiser schlicht, bekannter zu werden. Besonders hervorzuheben sind dabei die „Zielgruppenbesitzer“, die starken Einfluss auf eine spezifische Zielgruppe haben, da sie dort bereits etabliert sind.
Projektziel: Partnerschaft mit mindestens 10 Multiplikatoren und zusätzlich speziell 5 Zielgruppenbesitzern.
Projekt: Multiplikatoren und Zielgruppenbesitzer werden ermittelt. Sie werden dann angesprochen mit dem Ziel, sie für eine Partnerschaft zu gewinnen. Um die erforderliche Anzahl an Multiplikatoren zu gewinnen, wird folgendes geschätzt: „Einfache“ Multiplikatoren sind relativ leicht zu gewinnen, um also 10 Partnerschaften aufzubauen, sollten ca. 60 Gespräche genügen. Zielgruppenbesitzer sind schwieriger zu finden und meist sehr kritisch. Um 5 Partnerschaften aufzubauen, sollten also ca. 100 Gespräche angesetzt werden. Diese sollen auf 5 Monate verteilt werden.
Messung: Pro Monat sollen 12 Gespräche mit potenziellen Multiplikatoren und 20 Gespräche mit potenziellen Zielgruppenbesitzern geführt werden. Gezählt werden die tatsächlich geführten Gespräche. (Messung der Durchführung)
B. Perspektive Geldgeber
Grundsätzlich: Entweder der Unternehmer ist selbst der Geldgeber und beobachtet, ob sein Geschäft sich lohnt. Oder das Geld kommt von Banken, Gesellschaften für Venture Capital, Verwandten, von Lieferanten (sehr häufig in der Gastronomie) usw. Die Geldgeber wollen wissen, ob das Unternehmen wirtschaftlich arbeitet. Hierbei ist nicht nur wichtig, dass die Kennzahlen „gut aussehen“ – sie sollten vor allem auch pro-aktiv kommuniziert werden.
1. Beziehungsmanagement mit Geldgebern
Strategisches Projekt: Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung mit der Hausbank
Erläuterung: Wer die Bank als Partner betrachtet und pro-aktiv, von sich aus mit ihr kommuniziert, hat Vorteile gegenüber vielen anderen Betrieben. Dabei hilft es, im Vorfeld zu wissen, auf welche Faktoren die Kreditsachbearbeiter gerade achten – nicht immer wissen diese über aktuelle Entwicklungen in der Branche bescheid, nicht immer sind sie geschult, auf den ersten Blick die Potenziale Ihres Unternehmens zu erkennen. Deshalb sollte der Unternehmer im Kontakt mit der Bank die Führung übernehmen.
Projektziel: Regelmäßige, qualitativ gute Gespräche mit der Bank
Projekt: Die Erwartungen, Wünsche und Befürchtungen der Hausbank und des Kreditsachbearbeiters werden ermittelt. Nach diesen Maßgaben wird ein schlankes, aussagefähiges Berichtswesen aufgebaut – z.B. BWA, Summen- und Saldenliste, kumulierte Quartalsbilanzen mit 1-2 Absätzen Text. Diese Berichte werden zeitnah – also spätestens 15 Tage nach Periodenschluss – der Hausbank zur Verfügung gestellt. Einmal pro Quartal findet ein persönliches Treffen mit Kreditentscheidern statt. Die genauen Abstände der Berichte ergeben sich aus der Abstimmung mit der Hausbank.
Messung: Gemessen wird die Pünktlichkeit der abgegebenen Berichte und die Anzahl der Gespräche mit der Hausbank. (Messung der Durchführung)
2. Finanzkennzahlen
Strategisches Projekt: Keines. In den Finanzkennzahlen, bezogen auf Branche, Größe, Entwicklungsstadium und Struktur des Unternehmens kommt zum Ausdruck, ob die strategischen Projekte als erfolgreich zu beurteilen sind oder nicht.
Die hier genannten Kennzahlen werden u.a. auch empfohlen zur Früherkennung von Unternehmensrisiken.
a) cash flow – vereinfacht: Gewinn + Abschreibungen
b) Umsatzrentabilität: Gewinn / Umsatz
c) Fixkostenanteil: Fixkosten / Gesamtkosten
d) dynamischer Verschuldungsgrad : Fremdkapital / cash flow
e) Kapitalrendite:
f) Gesamtkapitalrendite: (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) / Gesamtkapital
3. Zinskosten und Zinserträge
Strategisches Projekt: Optimierung des Liquiditätsmanagements hinsichtlich der Aufwendungen und Erträge aus Zinsen
Erläuterung: In Unternehmen, in welchen stetig hohe Geldbeträge bewegt werden, z.B. Schifffahrt, Luftfahrt, Großunternehmen, kann ein gutes Liquiditätsmanagement erhebliche Zinsvorteile erbringen, zusätzlich zu den Lieferantenskonti.
Projektziel: Zinsoptimierung; mindestens 15% Zinsvorteil durch Liquiditätsmanagement
Projekt: Das Controlling optimiert in Zusammenarbeit mit der Buchhaltung das Liquiditätsmanagement so, dass ein zusätzliches Augenmerk auf Zinsersparnis gerichtet wird. Hierzu werden zunächst die regelmäßigen Zahlungsströme analysiert.
Messung: Gemessen werden die bereinigten Differenzen zwischen Zinsaufwand und Zinsertrag im Vergleich zur entsprechenden Periode im Vorjahr. (Erfolgsmessung)
4. Deckungsbeitrag je Mitarbeiter
Strategisches Projekt: Einführung einer „durchgreifenden Finanzplanung“: Die Deckungsbeiträge werden auf jeden Arbeitsplatz sinnfällig heruntergerechnet.
Erläuterung: Allen Mitarbeitern wird transparent gemacht, welchen Beitrag sie zum Unternehmen leisten bzw. leisten sollten / könnten. Die Verwaltung kann z.B. keine direkten Umsätze generieren, kann aber die Kosten niedrig halten. Der Vertrieb generiert die Umsätze, jedoch mit Hilfe der Leistungserstellung. Diese Art Finanzplanung erfordert vom Management sowohl weit reichende, differenzierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse als auch eine hohe Versiertheit im Umgang mit den Mitarbeitern.
Projektziel: Quantifizierbare Zielvereinbarungen im Sinne von MbO (Management by Objectives – Führung durch Zielvereinbarung) werden mit allen Mitarbeitern getroffen
Projekt: Zuerst wird eine sinnfällige Landkarte des Unternehmens erstellt, nach welcher die verschiedenen Kosten und Leistungen statistisch verteilt werden.
Messung: Gemessen werden die Abweichungen der erzielten Deckungsbeiträge von den vereinbarten. (Erfolgsmessung)
C. Perspektive Mitarbeiter
Grundsätzlich: Nicht nur motivierte, sondern auch informierte und geschulte Mitarbeiter sind eine wichtige Voraussetzung für zufriedene Kunden.
1. Mitarbeiterbindung
Strategisches Projekt: Erhöhung der Mitarbeiterbindung durch Personalentwicklung
Erläuterung: Mitarbeiterfluktuation ist in vielen Fällen teuer und stört den Arbeitsfluss. In vielen Fällen verschwinden dadurch Erfahrung und Können aus dem Betrieb. Daher sollte die Fluktuation an allen Stellen, an welchen sie sich negativ auswirkt, so gering gehalten werden wie möglich. Eine Möglichkeit, die Bindung der Mitarbeiter zu erhöhen, besteht darin, ihnen attraktive Perspektiven zu bieten.
Projektziel: An allen identifizierten Positionen sollen die Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden.
Projekt: Mit allen betroffenen Mitarbeitern werden Entwicklungsgespräche geführt. Aus den Ergebnissen aller Gespräche wird
Messung: Anzahl aller Kündigungen aus den identifizierten Positionen, die später wieder neu besetzt werden müssen. (Erfolgsmessung)
2. Arbeitsplatzmodernisierung
Strategisches Projekt: Zur schnelleren Kommunikation mit Kollegen und Kunden sollen alle Mitarbeiter ans Intranet angeschlossen werden. Hierzu muss teilweise neue Hardware angeschafft werden.
Erläuterung: Gerade, wenn Kunden telefonische Auskunft wünschen, ist in vielen Fällen ein Intranet sinnvoll, in welchem jeder Mitarbeiter auf gewünschte Informationen zugreifen kann. Auch die Kommunikation im Hause wird durch E-Mails vielfach erleichtert.
Projektziel: In Buchhaltung, Kundendienst und Vertrieb soll jeder Mitarbeiter auf das Intranet zugreifen können. Die notwendige Hardware soll zur Verfügung gestellt werden.
Projekt: Analyse der vorhandenen Hardware, Anschaffung der notwendigen Hardware, Vernetzung der Mitarbeiter
Messung: Anteil der Mitarbeiter der betreffenden Abteilungen, die weitgehend problemlos am Intranet arbeiten. (Erfolgsmessung)
3. Einbindung der Mitarbeiter in Leitbild und Leitziel
Strategisches Projekt: Die Mitarbeiter sollen Leitbild und Leitziel des Unternehmens kennen, kommunizieren können und aktiv umsetzen
Erläuterung: Die BSC ist nicht nur für Geschäftsleitung und Management, sondern dient dem gesamten Unternehmen als Sammlung von Leitlinien. Die Mitarbeiter können eine Strategie, die sie kennen, umsetzen. Sie können sich auf Werte und Prinzipien einstimmen, die sie kennen. Deshalb soll die Balanced Scorecard des Unternehmens auf allen Hierarchieebenen kommuniziert werden. Idealerweise sind bereits bei der Erstellung der BSC zahlreiche Mitarbeiter eingebunden worden.
Projektziel: Sämtliche Mitarbeiter sollen Leitbild und Leitziel kennen sowie sämtliche strategischen Projekte, in deren direktem Umfeld sie arbeiten.
Projekt: Kommunikation der BSC-Inhalte an sämtliche Mitarbeiter, soweit sie davon betroffen sind. Alle Mitarbeiter werden angehalten, pro-aktiv ihren eigenen Beitrag an der Umsetzung der BSC zu formulieren.
Messung: Nach Zufallsprinzip werden Mitarbeiter befragt nach Leitbild und Leitziel des Unternehmens sowie nach den strategischen Projekten, an welchen sie beteiligt sind. Gezählt wird, wie viele Mitarbeiter Leitbild und Leitziel des Unternehmens sowie den Beitrag ihrer Abteilung kennen. Dies gibt einen Punkt. Drei Punkte gibt es für jeden Mitarbeiter, der pro-aktiv seinen Beitrag formuliert hat und ihn erkennbar umsetzt. (Erfolgsmessung)
4. Betriebliches Vorschlagswesen
Strategisches Projekt: Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagswesens
Erläuterung: Oft haben die Mitarbeiter eines Unternehmens zahlreiche gute Ideen. Über ein betriebliches Vorschlagswesen – sehr einfach einzurichten z.B. über ein eigenes E-Mail-Postfach im Intranet – können diese Ideen nutzbar gemacht werden.
Projektziel: Das Know-how der Mitarbeiter soll vom Unternehmen genutzt werden.
Projekt: Für das betriebliche Vorschlagswesen wird ein E-Mail-Postfach im Intranet eingerichtet. Die Mitarbeiter werden informiert, dass ihre Vorschläge willkommen sind. Einmal pro Woche wertet der Projektmanager die Vorschläge der Mitarbeiter aus. Ggf. bespricht er sie weitergehend mit den Mitarbeitern, von denen sie kamen. Schließlich präsentiert er die erfolgversprechenden Ideen der Geschäftsleitung. Besonders gute Vorschläge, ebenso wie die Vorschläge, die umgesetzt werden, werden in Intranet oder Betriebszeitung vorgestellt. Hilfreich für dieses Projekt ist gutes Feedback und Coaching für die Mitarbeiter, so dass sie Notwendigkeiten und Anforderungen des Unternehmens zunehmend besser erkennen und berücksichtigen.
Messung: Im ersten bis zweiten Jahr wird die Anzahl der Mitarbeitervorschläge gemessen (Messung der Durchführung). Im zweiten oder dritten Jahr werden die Vorschläge nach Qualität gewichtet und die so entstehenden Zahlenwerte summiert. (Erfolgsmessung)
D. Perspektive Interne Prozesse / Entwicklung
1. Auftragsbearbeitungszeit
Strategisches Projekt: Die Bearbeitungszeit der Aufträge soll halbiert werden, um den Kunden einen größeren Nutzen zu bieten: Schnellere Lieferzeiten
Erläuterung: Viele Kunden freuen sich auf die Leistung des Unternehmens oder benötigen sie für eigene Unternehmensprozesse. Eine kürzere Bearbeitungszeit der Aufträge ist in vielen Fällen vorteilhaft.
Projektziel: Halbierung der Auftragsbearbeitungszeit
Projekt: Die einzelnen Schritte der Auftragsbearbeitung werden analysiert und auf Optimierung hin überprüft. Sofern Optimierung ausreicht, wird diese durchgeführt. Andernfalls wird das Bearbeitungssystem neu eingerichtet.
Messung: Gemessen wird die Laufzeit der Aufträge. (Erfolgsmessung)
2. Zeitnahe Fakturierung
Strategisches Projekt: Für alle Leistungen sollen zeitnah Rechnungen erstellt werden, sobald die vertragsgemäße Leistung vollständig erbracht ist.
Erläuterung: Werden Leistungen nicht zeitnah berechnet, verliert das Unternehmen Liquidität, denn die Kunden zahlen in wenigen Fällen, bevor sie die Rechnung haben. Unaufmerksame Kunden vergessen die Leistung, kalkulieren die Rechnung nicht ein und können dann nicht zahlen, wenn sie kommt. Das Finanzamt unterstellt eventuell den Versuch der Umsatzsteuer- und Ertragsteuerverkürzung.
Projektziel: Alle Rechnungen werden geschrieben spätestens 3 Tage nach vollständiger Erbringung der Leistung.
Projekt: Alle, die Leistungen an Kunden ausführen oder ausliefern, werden angewiesen, ihre Leistungsdaten sofort der Fakturierung zur Verfügung zu stellen, sobald die vertragsgemäße Leistung vollständig erbracht wurde. Alternativ fakturiert der Vertrieb selbst.
Messung: Gemessen wird die Anzahl an Rechnungen, die maximal 3 Tage nach vollständiger Leistungserbringung gestellt wird. (Sowohl Messung der Durchführung als auch Erfolgsmessung)
3. Einführung eines Vertragsmanagements
Strategisches Projekt: Übersichtliche Aufbewahrung der Verträge und schneller Zugriff darauf
Erläuterung: Verträge sind eine Grundlage der Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Partnern. Sie sind eine Grundlage der Leistungsabrechnung, definieren die Leistung und Konditionen. Sie sollten übersichtlich und ordentlich aufbewahrt werden und schnellen Zugriff der Mitarbeiter ermöglichen, die berechtigt sind, die Verträge einzusehen. Gerade bei langen, komplexen Verträgen, ggf. mit Partnern in anderen Nationen, können Änderungen von Gesetzen, Bestimmungen oder politischen Vorgehensweisen erhebliche Auswirkungen haben. Besonders wichtig werden die vorhandenen Verträge, wenn eine Unternehmensnachfolge oder ein Wechsel der Rechtsform anstehen.
Projektziel: Alle Verträge sind von berechtigten Mitarbeitern leicht aufzufinden.
Projekt: Alle Verträge werden zweckmäßig gegliedert, strukturiert abgelegt und an einem sicheren Ort verwahrt.
Messung: Gemessen wird der Anteil der Verträge, der im neuen Ablagesystem vorhanden ist. (Sowohl Messung der Durchführung als auch Erfolgsmessung)
4. Einrichtung eines Systems für Wissensmanagement
Strategisches Projekt: Das Know-how, welches das Unternehmen in der Durchführung von Aufträgen und internen Projekten gewinnt, soll gegliedert erfasst und später wieder genutzt werden.
Erläuterung: Gewonnenes Know-how ist für das Unternehmen ein wertvolles Instrument. Deshalb sollte es gezielt abrufbar sein, wenn ein verwandtes Projekt durchgeführt wird. Naturgemäß ist es eine große Herausforderung, hier mit Kennzahlen zu operieren, denn der genaue „Wert“ von Wissen hängt vom Zusammenhang ab. Die Anzahl der Einträge in eine Datenbank ist nur dann ein guter Indikator, wenn diese Einträge helfen, künftig auftretende Herausforderungen zu meistern.
Projektziel: Einrichtung und Nutzung eines Systems für Wissensmanagement.
Projekt: Einrichtung und Nutzung eines Systems für Wissensmanagement.
Messung: Gemessen wird die termingerechte Einführung des Systems. Später wird der Anteil der Mitarbeiter gemessen, welche das System aktiv nutzen. (Messung der Durchführung)
THAT’S IT, FOLKS!
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